Değerlerle Kriz Yönetimi (Prof. Dr Acar Baltaş)

Çalışanların en çok önem verdiği hususlardan biri izin haklarının kullanılma şeklidir. Personel izin dönüşü daha verimli çalışır. Moral bulur izinde. Hani herkes izin sonrası tatile alışan çalışanın işe kolay adapte olmayacağını düşünür. Bu mümkün olabilir ama THY yönetiminin yılbaşı tatilini takip eden 2 ve 3 Ocak tarihleri için takdir ettikleri izin çalışanları yalnız motive eder.

THY- TGS: İlgili Kanun Sizin Şirketleri Kapsamıyor mu?

10 Aralık günü Airporthaber’ de THY ve TGS ile ilgili bir haber yer aldı. “Türk Hava Yolları (THY) ve Turkish Ground Services (TGS) normal mesai sistemiyle çalışan personelin  ( 8 – 5 saatleri arası ) yılbaşından sonraki 2 günde de izinli olacakları ve 2-3 Ocak arasındaki izinlerin yıllık izinden düşüleceğini bildirdi.

Personele yapılan duyuruda; 'Normal mesai düzeninde görev yapan çalışma arkadaşlarımızın (yurt dışı hariç) 2 Ocak Perşembe ve 3 Ocak Cuma günlerinde yıllık ücretli izinli sayılmalarına  karar verilmiştir' ifadeleri yer aldı.

Kişisel görüşüme göre THY ve TGS yönetimleri doğru karar vermiştir. Bayram ve diğer özel tatil günlerini takip eden kırpık hafta sonlarında yapılan mesaiden verim alınamadığı bu güne kadar defalarca görüldü.  Her iki şirketimizde de bu uygulamanın yapılacağı bölümlerde çalışan personel miktarı zaten çok fazla değildir. Dolayısı ile şirketleri bu uygulamaya iten herhalde bu iki gün için servis ve yemek giderlerinden den sağlayacağı tasarruf değildir. Her ne ise; buraya kadar uygulamada bir terslik yok. Yapılması gereken yapılmıştır.

Gel gelelim şirketlerimiz personeli izinli saydıkları bu iki günü onların yıllık izin haklarından kesmeleri doğru bir uygulama değil.

4857 SAYILI İş Kanununun 56 maddesi Ana ilke olarak yıllık izin süresinin işveren tarafından bölünmemesi ve bu sürelerin sürekli bir şekilde kullandırılması öngörülmüş olduğundan bahsetmektedir. Aynı maddenin devamında “izin sürelerinin, tarafların anlaşması halinde bir bölümü 10 günden aşağı olmamak üzere en fazla üçe bölünebilmesi mümkündür. İşveren tarafından yıl içinde verilmiş olan diğer ücretli ücretsiz izinler veya dinlenme ve hastalık izinleri yıllık izinden mahsup edilemez.” denmektedir. Ayrıca mevzuatta: İşverene yıllık ücretli izni yasaya aykırı olarak bölünmesi durumunda işçi başına 417 TL ceza uygulaması öngörülmüştür. Yıllık izin yönetmeliğinin esas usullerine aykırı olarak izin kullandırmanın da işçi başına 417 TL cezası bulunmaktadır.

 Ayrıca haberin sonunda “Söz konusu karar nedeniyle yıllık izinleri etkilenen personel duruma tepki gösterdi.” deniyor. Bu tepkinin herhalde Sendikaya başvurmak olduğunu değerlendirmek gerek.  Evet; Sayın Yöneticiler; ilan ettiğiniz bu izin kullanımının yıllık izin haklarından kesilmesine Hava-İş’in itiraz edeceğini umarım düşünmüş ve dikkate almışsınızdır ( ? ) Esas tepkinin gelmesi gereken yer orasıdır. ( ? ) Bu gün 16 Aralık. Şu ana kadar bir tepki yok ise de tabii ki hiç  olmayacak değil.

Bir kere bu adımı attınız. En iyisi siz bu iki gün izni personelinize sunduğunuz bir yeni yıl hediyesi olarak düşünün ve tüm çalışanlarınıza eşit davranmak gibi bir huyunuz varsa (?)  diğerlerinin de 2020 yılı ücretli izin haklarına 2 gün ilave edebilirsiniz. Hepimiz alkışlarız.

Bir de bu konuda görelim ağalığınızı. Ağanın eli tutulmazmış ya

Değerlerle kriz yönetimi

Prof. Dr. Acar Baltaş’ ın 12 Aralık 2018’ de kaleme aldığı bir yazıyı sizlerle paylaşmak istedim. Bu gün yine takvim Aralık aynın 12’sini gösteriyor. Bir tek sene değişti. 2019.  Sizler yazıyı 16 Aralık 2019’ da okuyacaksınız. Bu yazının kaleme alınmasının üzerinden tam bir yıl geçti. Yazının ilk paragrafının yorumunu buna göre yapmak gerek. Yazıyı sizlere sunmamın nedeni metnin diğer bölümleri bu süreçte siz çalışanların önemli yükümlülüklerini paylaşmaktan öte değil.. Kim üzerine ne alır ne kadarını alır bilemem? Ama herkes yazıda kendi pozisyonu için bu günkü durum ile ilintili olan önemli şeyler bulacaktır. Bir tarihte, sayın Baltaş’ dan bir yazılarını paylaşmak için izin almıştım. Bu yazılarını o izne istinaden sütunlarıma aldım.

“ İçinden geçmekte olduğumuz ekonomik sıkışıklığın teknik olarak kriz olmadığını geçen yazımda belirtmiştim. Gerçek anlamda kriz içindeki bir ülkenin, 2001 yılında Türkiye’de de olduğu gibi merkez bankasında döviz biter, memur maaşları ödenemez, kambiyo rejimi değişir, bankalar arka arkaya iflas eder. Ancak çok zorlu bir süreçten geçtiğimiz muhakkaktır. Böyle bir dönemde eski çözümler geçerliliğini yitirir. Türkiye de bu sıralarda eski çözümlerin geçerli olmadığı, belirsizliğin ve dolayısıyla güvensizliğin hâkim olduğu bir süreçten geçmektedir. Özel sektörün bu süreçte en çok ihtiyaç duyduğu özellik dayanıklılıktır. Dayanıklılıkla kastettiğim, bir kurumu dıştan gelen darbelere uzun süre dayanabilmesi ve belirsizliği tolere edebilmesidir.

Krizler ve uzun süren belirsizliğe dayanabilen kurumların özellikleri şunlardır:

• Yüksek düzeyde çalışan bağlılığı
• Çalışanların inandıkları bir vizyonun varlığı
• Bütün çalışanlarca paylaşılan ortak bir değer sistemi
• Kurum için yenilikçiliği ve yaratıcılığı destekleyen bir yönetim ikliminin varlığı

Kriz dönemleri bireysel kaygı ve endişelerin ağır bastığı dönemler olduğu için çalışanların enerjisinin kişisel kaygılara ve iş dışında konulara dağılarak boşa harcanmaması gerekir.

Bir kurumda yukarıda sıraladığımız özelliklerin varlığı, sadece direnç ve dayanıklılığı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda da, kurumun amaçlarına ulaşmasına imkan verecek büyük bir iç dayanışma oluşturur. Bir kurumun dış dünyadaki zorluklarla mücadele edebilmesi için, her şeyden önce iç dünyasında güçlü olması gerekir.

Dayanıklılık değerlerle sağlanır

Değerler yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır.

Bir kurumun iç dünyasında güçlü olması demek değerlere dayalı bir kültüre sahip olması demektir. Böyle bir kurumda etkili bir liderin altında ona ve kurumun misyonuna bağlı yöneticiler, işlerine ve kuruma adanmış çalışanlar vardır.

Paylaşılan değerler güven oluşturur. Böylece ortak paydayı oluşturan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşmak mümkün olur. Bir kurumun gücü o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Eğer paylaşılan ortak değerler yoksa veya insanlar birbirine ve kuruma aldırmaz ve birbirlerinin ve kurumun sorunlarına kayıtsız olurlar.

İç dünyasında güçlü olan bir kurumda çalışanlar enerjilerini insan ilişkilerinden kaynaklanan gerginlikleri çözmeye veya kendi yarattıkları sorunlarla uğraşmaya ayırmazlar. Çünkü bu davranışlar kurum kültüründe zamanla oluşmuş olan ve kurumun potansiyelinin sınırlanmasına ve engellenmesine yol açan alışkanlıklardan kaynaklanır. Bunlar; bürokrasi, iç çekişme, suçlama, kısa dönemli odak, sorumluluktan kaçınma, bölüm çıkarlarını koruma, dedikodu vb’dir. Buna kültürel entropi denir.

Bu dönem her kurumun ekonomik durumunu özenle değerlendirmesi gereken bir dönemdir. Bunun için çok gerekli olmayan masrafları kısmak ve esas iş koluyla uyumlu, yeni gelir kaynakları araştırmayı gerektirir.

Kriz dönemlerinde en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum kurumun, entelektüel sermayesinin ziyan olmasına ve bu döneme kadar kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarına yapılan yatırımın boşa gitmesine neden olur.

Bu tür tedbirlerin sonucu, çalışanların motivasyonlarının düşmesi, zamanlarını dedikodu, kaygı ve kuruma ve yöneticilerine karşı kızgınlık yüklü konuşmalar yaparak geçirmelerine neden olur. Oysa dış dünyadan kaynaklanan tehdidin artığı böyle zamanlarda beklenen, çalışanların enerji ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde işe koymalarıdır.

Ekonominin daraldığı ve işlerin iyi gitmediği zamanlarda müşteriler de, çalışanlar da gelecekleriyle ilgili endişe duyarlar. Bu endişeleri azaltmanın yolu, açık olmaktan geçer. Çalışanları, kurumun durumu ve ekonomideki gelişmelerin muhtemel etkileri konusunda, ümitsizlik ve karamsarlık yaratmadan bilgilendirmek gerekir. Çünkü doğa, boşluk kabul etmez. Bir Kızılderili atasözü, “boşluk şeytan tarafından doldurulur.” der. Kurumsal hayatta da, bilgi eksikliğinde ortama en karamsar ve kaygılı olanın duygusu “gerçek”miş gibi yansır. Bu nedenle, çalışanların kaygılarının yatıştırılması için iletişimin sürdürülmesi gerekir.

Kriz dönemlerinde kurumların ihtiyaç duyduğu değerler ve bunların hayata yansımasını izleyeceğimiz davranışlar şunlardır:

Ekip çalışması: Bir kurum içinde ekip çalışmasının hayata yansıyan işaretleri şunlardır. Sonuçlara katkı, olumlu ve olumsuz sonuçlarla ilgili sorumluluk almak, fikirlere ve görüşlere saygı, dinlemek, geribildirim almak, ihtiyaç duyana yardım etmek

Güven: Güvenin göstergeleri ise en başta açıklık ve samimiyettir. Daha sonra adil davranışlar ve başarı ve başarısızlıkların paylaşıldığı toplantılar gelir.

Hesap verebilirlik: Davranışların sorumluluğunu almak, hatalarını kabul etmek ve bunları düzeltme için girişimde bulunmak ve sözünü tutmak

Liderlik sınavı

Böyle zamanlarda üst düzey yöneticilerin ve patronların sükûnetlerini koruması, onların kişiliklerinin gücünü gösterir. İşlerin zora girdiği, kurumun ekonomik olarak zorlandığı ve yöneticilerin hedeflerine ulaşmalarının güçleştiği durumlarda üst yönetimin kontrolü artar ve mikro yönetim anlayışı ağır basar. Bunun sonucunda kurum çalışanları arasında, birbirlerini ve yöneticilerini suçlama ve iç çekişmeler artar. Oysa kriz süreci, çalışanların sorumluluk alması ve enerjilerini en üst düzeyde işe yansıtması gereken bir süreçtir.

Dış dünyadan kaynaklanan güçlükler nedeniyle işin yavaşladığı böyle bir kriz dönemi, vizyon, misyon ve stratejilerin yeniden gözden geçirilmesi için ideal bir dönemdir. Kurumun misyonunun topluma ve müşterilere ne kattığının çalışanlar tarafından bilinmesini sağlamak önemlidir. Böylece kurumun sadece para kazanmak ve yılbaşında sayısal olarak verilmiş hedeflere ulaşmayı aşan bir farkındalık yaratmak mümkün olur.

İşlerin zorlaştığı ve dış dünyadan kaynaklanan baskıların arttığı ve önemli kararlar almanın gerekli olduğu dönemler, yöneticiler için bir test ve sınav zamanıdır. Değerlerinde “insan saygı” veya “saygı” olan bir kurumun, müşterileri ve çalışanlarıyla ilişkilerinde bu ilkeye uygun davranması beklenir. Bunun sonucunda ekip çalışması güçlenir, çalışanlar daha fazla sorumluluk almaları için yetkilendirir ve çok sık söz edilen ama beklenen etkiyi yapmayan, “hepimiz aynı gemideyiz” sözü klişe olmaktan çıkar, insanların davranışlarına yön veren bir inanca dönüşür.

Sonuç

Ortak heyecan, insanları birbirine yaklaştırır. İçinden geçtiğimiz ve 2019 yılında en az bir yıl devam edeceği anlaşılan kriz döneminde liderlik özelliğini gerçekten taşıyan yöneticiler, bu kriz dönemini çalışanların birbirlerine ve kuruma bağlılığı için bir fırsat olarak kullanma becerisini göstereceklerdir. Bunun için, işten çıkartmaların en son çare olarak düşünülmesi ve böyle bir adım atılacaksa da, bunun iç ve dış iletişiminin çok etkili bir şekilde yapılması gerekir. İnsan sayısı üzerinden azaltma yaparak tasarrufa gitmek, hızlı, kolay, ucuz ve dolayısıyla da yanlış bir çözümdür. Bu çözüm kurumun daha sonra, çalışan bağlılığı ve adanmışlığı yönünde karşılaşacağı daha büyük sorunların temelini oluşturacaktır.